باشگاه‌های سازمانی؛ امکانی برای Community-ship و Emotion-ship
مفهوم Community-ship نخستین بار توسط هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) مطرح شد؛ او باور داشت که سازمان‌ها برای پایداری و رشد نیازمند چیزی فراتر از Leadership (رهبری) و پیروی هستند. Community-ship یعنی شکل‌گیری یک اجتماع پویا که افراد در آن حس تعلق، مسئولیت مشترک و مشارکت واقعی داشته باشند. از سوی دیگر، در دهه‌های اخیر ادبیات Emotion-ship یا «مدیریت و اشتراک هیجان‌ها» نیز وارد حوزه منابع انسانی شده است. این مفهوم به اهمیت سرایت هیجانی، همدلی و مدیریت تجربه‌های احساسی در جمع‌های کاری اشاره می‌کند.
باشگاه‌های سازمانی می‌توانند بستری عملی برای هر دو رویکرد باشند: از یک‌سو با فراهم کردن فضاهای مشترک فرهنگی، ورزشی و آموزشی، اجتماع‌های سازمانی را زنده و پویا می‌سازند (community-ship)؛ و از سوی دیگر با ایجاد فرصت‌های جشن، بازی و تعامل عاطفی، جریان هیجانی مثبت میان کارکنان را تقویت می‌کنند (emotion-ship). به بیان دیگر، باشگاه‌ها تنها ابزار رفاهی نیستند، بلکه بهانه‌ای برای ساخت «اجتماع‌های انسانی» و مدیریت «سرمایه عاطفی» در سازمان‌ها هستند.
در جهان امروز، سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری نیازمند ایجاد فضاهایی برای تقویت سرمایه انسانی، افزایش تعلق سازمانی و توسعه فرهنگی‌اند. یکی از ابزارهای مهم در این مسیر، باشگاه‌های سازمانی است.
باشگاه‌هایی که نه‌تنها خدمات رفاهی ارائه می‌دهند، بلکه به بستری برای آموزش، فرهنگ‌سازی و ایجاد شبکه‌های اجتماعی درون‌سازمانی تبدیل می‌شوند.
در ایران نیز باشگاه‌های سازمانی سابقه‌ای چند دهه‌ای دارند، از باشگاه بانک‌ها و وزارتخانه‌ها گرفته تا فضاهای رفاهی شرکت‌های صنعتی. اما آنچه امروز اهمیت دارد، بازنگری در نقش باشگاه‌های سازمانی است: از محلی برای توزیع خدمات رفاهی به نهادی برای توسعه سرمایه انسانی.
در این مقاله، ابتدا تاریخچه و کارکرد باشگاه‌های سازمانی را بررسی می‌کنیم، سپس نمونه‌های موفق جهانی و وضعیت ایران را مرور می‌کنیم، و در نهایت با گفت‌وگویی با علی حکم‌آبادی (بنیان‌گذار مدرسه اکسیژن و ریکو) تجربه‌های عملی از ونزوئلا و ایران را تحلیل می‌کنیم.
تاریخچه باشگاه‌های سازمانی در جهان
ریشه‌های قرن نوزدهم
نخستین باشگاه‌های سازمانی در اروپا و آمریکا و در اواخر قرن نوزدهم شکل گرفتند. کارخانه‌های بزرگ برای کارگران خود امکاناتی چون باشگاه‌های ورزشی، کتابخانه‌ها و فضاهای تفریحی فراهم می‌کردند. هدف اصلی این اقدامات، حفظ سلامت نیروی کار و پیشگیری از اعتصاب‌ها و نارضایتی‌های کارگری بود.
تحولات قرن بیستم: از رفاه تا توسعه
در میانه قرن بیستم، باشگاه‌های سازمانی از سطح خدمات رفاهی فراتر رفتند و به ابزاری برای شبکه‌سازی اجتماعی و ارتقای کیفیت زندگی کارکنان بدل شدند. در شرق آسیا، شرکت‌های بزرگی همچون میتسوبیشی و سامسونگ باشگاه‌های فرهنگی و ورزشی راه‌اندازی کردند که نقشی تعیین‌کننده در شکل‌گیری و تقویت فرهنگ سازمانی ایفا نمود. در غرب نیز، به‌ویژه در صنایع نفت و گاز، شرکت‌ها برای کارکنانی که دور از مراکز شهری فعالیت می‌کردند، باشگاه‌های خانوادگی ایجاد کردند تا حس تعلق و پیوند اجتماعی میان همکاران تقویت شود.
امروز: مدل‌های نوین
شرکت‌های پیشروی فناوری مانند گوگل، مایکروسافت و متا نسل تازه‌ای از باشگاه‌های سازمانی را معرفی کرده‌اند؛ فضاهایی ترکیبی که ورزش، هنر، موسیقی، کافه و آموزش را در کنار هم گرد می‌آورند. این باشگاه‌ها دیگر صرفاً نقش رفاهی ندارند، بلکه به بخشی جدایی‌ناپذیر از استراتژی منابع انسانی و ابزاری کلیدی برای جذب، حفظ و انگیزش کارکنان تبدیل شده‌اند.
کارکرد باشگاه‌های سازمانی
1. رفاهی: ورزش، استخر، باشگاه بدن‌سازی، سالن بازی و …
2. فرهنگی: جشن‌ها، موسیقی، نمایش فیلم، کتابخانه، کارگاه‌های هنری.
3. آموزشی و توسعه‌ای: کلاس‌های مهارت‌های نرم، رهبری، زبان، فناوری و هنر و …
4. شبکه‌سازی و ایجاد اجتماعات هم‌علاقه commiunity of interest : تقویت روابط میان کارکنان و خانواده‌ها.
5. افزایش انگیزش و بهره‌وری: کاهش استرس، افزایش وفاداری و تعلق سازمانی.
نمونه‌های موفق جهانی
گوگل (Googleplex)
ایجاد فضاهای ورزشی و هنری در کنار دفتر کار.
ترکیب استراحت، آموزش و کار تیمی در یک محیط.
مایکروسافت
«باشگاه سلامت» با برنامه‌های ورزشی، روان‌شناختی و فرهنگی.
پیوند مستقیم میان باشگاه و برنامه‌های توسعه رهبری.
شرکت‌های نفت و گاز (مثل شل و توتال)
ایجاد باشگاه‌های خانوادگی در مناطق دورافتاده.
استفاده از باشگاه برای ایجاد حس تعلق در میان کارکنان اعزامی.
ژاپن و کره
باشگاه‌های شرکتی با تأکید بر ورزش‌های گروهی (بیسبال، فوتبال).
باشگاه‌ها به بخشی از هویت سازمانی شرکت‌ها تبدیل شدند.
باشگاه‌های سازمانی در ایران
بانک‌ها (مثل بانک ملی، ملت، کشاورزی، سپه و بانک صادرات) سال‌هاست باشگاه‌های رفاهی و ورزشی دارند.
وزارتخانه‌ها ( مثل دارایی، نفت و نیرو) فضاهای ورزشی و تفریحی برای کارکنان ساخته‌اند.
شرکت‌های صنعتی (مثل ایران‌خودرو، سایپا و فولاد مبارکه) باشگاه‌های ورزشی و فرهنگی دارند.
چالش‌های اصلی در باشگاه‌های سازمانی
تمرکز غالب بر «رفاه» و نه توسعه فرهنگی/آموزشی.
مدیریت فرمالیستی و کم‌تحرکی باشگاه‌ها
عدم پیوند با استراتژی منابع انسانی.
نگاه هزینه‌ای به‌جای سرمایه‌گذاری بلندمدت.
گفت‌وگو با علی حکم‌آبادی درباره تجربه باشگاه‌های سازمانی
۱: شما تجربه‌ی راه‌اندازی باشگاه‌های سازمانی خارج از ایران را هم داشته‌اید. از پروژه‌های ونزوئلا بگویید.
علی حکم‌آبادی:
بله، در دوران فعالیت با شرکت کیسون در ونزوئلا در سالهای ۹۲ و ۹۳، ما با سه پروژه بزرگ در شهرهای والنسیا، بارکیسیمتو و سن‌فلیپه روبه‌رو بودیم. هر پروژه یک باشگاه مستقل داشت در واقع یک خانه ویلایی مناسب که کارکنان و خانواده‌هایشان در آن عضو بودند. علاوه بر این، در دفتر مرکزی در کاراکاس، برای همکاران حق عضویت یک باشگاه اسپانیایی را گرفته بودیم تا دسترسی به امکانات فرهنگی و ورزشی داشته باشند.
این باشگاه‌ها فقط محل ورزش یا گذران وقت نبودند، بلکه به‌نوعی به قلب اجتماعی و فرهنگی پروژه‌ها تبدیل شدند. ما به‌طور منظم دورهمی‌های آخر هفته خانوادگی برگزار می‌کردیم: جشن‌ها، تولدها و مهمانی‌ها که باعث می‌شد کارکنان احساس غربت کمتری کنند.
در کنار این، برنامه‌های ورزشی ساختارمند داشتیم:
کلاس‌های شنا، تنیس، بیلیارد و…
مسابقات گروهی و سرگرمی‌های متنوع
و حتی راه‌اندازی یک گروه موسیقی در باشگاه بارکیسیمتو که به‌صورت ادواری تمرین می‌کرد و در جشن‌های سازمانی اجرا داشتند و نقش چشمگیری در بهبود روابط بین همکاران ایرانی و ونزوئلای داشتند آنچه که امروز در ادبیات مدیریت بین فرهنگی یا cross-cultural management به آن پرداخته می‌شود.
به‌طور خلاصه، این باشگاه‌ها باعث شدند کارکنان نه‌تنها به کار فکر کنند، بلکه خانواده‌هایشان هم در یک جامعه کوچک مشارکت داشته باشند. همین موضوع روحیه تیمی و بهره‌وری را به شکل چشمگیری افزایش داد.
۲: با توجه به این تجربه، تفاوت میان باشگاه‌های سازمانی در ایران و ونزوئلا را چطور ارزیابی می‌کنید؟
علی حکم‌آبادی:
در ونزوئلا ما به‌خوبی متوجه شدیم که باشگاه سازمانی باید خانواده‌محور باشد. یعنی اگر خانواده کارکنان در برنامه‌ها مشارکت نداشته باشند، باشگاه ناقص خواهد بود. این موضوع در ایران کمتر دیده می‌شود؛ بسیاری از باشگاه‌های سازمانی ما فقط برای کارمندان طراحی شده‌اند، نه خانواده‌ها.
تفاوت دیگر در تنوع فعالیت‌ها است. در ایران اغلب باشگاه‌ها به ورزش محدود می‌شوند، در حالی که در ونزوئلا ما ترکیبی از فرهنگ، هنر، ورزش و سرگرمی داشتیم. همین تنوع بود که باشگاه را زنده و پویا می‌کرد.
۳: شما اخیراً در ایران هم تجربه‌ای تازه در این حوزه داشته‌اید؛ خانه و کافه اکسیژن. می‌توانید درباره‌ی آن توضیح دهید؟
علی حکم‌آبادی:
بله، تجربه‌ی ونزوئلا به من نشان داد که باشگاه سازمانی باید سه بُعد را همزمان پوشش دهد: رفاهی، فرهنگی و آموزشی. بر همین اساس، در اکسیژن تصمیم گرفتیم نمونه‌ای کوچک‌تر را پیاده کنیم که ما آن را «خانه و کافه اکسیژن» نامیدیم.
این فضا ترکیبی است از:
برگزاری کلاس‌ها و کارگاه‌های آموزشی،
رویدادها و دورهمی‌های فرهنگی مثل نشست‌های کتابخوانی یا نمایش فیلم، موسیقی و بازی
و حتی فضایی برای گفت‌وگوی آزاد و تفریح سبک میان جلسات بیزینسی
خانه و کافه اکسیژن نشان داد که حتی در مقیاس کوچک هم می‌توان الگویی از باشگاه سازمانی ایجاد کرد که هم سازمان‌ها و هم کارکنانشان از آن بهره ببرند.
۴: شما به راهکار دیجیتال «ریکو» هم اشاره کرده‌اید. آیا می‌توان آن را نوعی باشگاه سازمانی دانست؟
علی حکم‌آبادی:
قطعاً. اگر بخواهم ساده بگویم، ریکو یک باشگاه دیجیتال کارکنان است. ما امروز می‌دانیم که بخشی از روابط همکاران و فرهنگ سازمانی در فضای آنلاین شکل می‌گیرد. ریکو تلاش می‌کند این بُعد را پوشش دهد.
ریکو سه کارکرد کلیدی دارد:
1. کامیونیتی بیلدینگ (community building): ایجاد شبکه‌ای آنلاین برای تقویت ارتباط همکاران هم‌علاقه
2. فرهنگ‌سازی: طراحی برنامه‌ها و رویدادهای دیجیتال که ارزش‌های سازمان را ترویج می‌کنند.
3. هدایت بودجه رفاهی: به‌جای خرج شدن بودجه در تامین کالاهای مصرفی، بخشی از آن را به جوایز فرهنگی و تجربه‌محور اختصاص می‌دهیم؛ چیزهایی مثل بلیت کنسرت، عضویت در کلاس‌های ورزشی یا کارگاه‌های آموزشی و هنری که منجر به توسعه، توان‌افزایی، تقویت ارتباطات همکاری و در نهایت حال خوب و افرایش تعلق کارکنان شود.
به نظرم آینده باشگاه‌های سازمانی در ایران ترکیبی از دو چیز است: باشگاه فیزیکی مثل خانه اکسیژن، و باشگاه دیجیتال مثل ریکو. این دو اگر در کنار هم قرار بگیرند، می‌توانند تحولی واقعی در مدیریت سرمایه انسانی ایجاد کنند.
عارضه‌یابی باشگاه‌های سازمانی در ایران
بررسی نمونه‌های داخلی، از باشگاه‌های بانک‌ها تا وزارتخانه‌ها و شرکت‌های صنعتی، نشان می‌دهد که بسیاری از این فضاها از ظرفیت واقعی خود فاصله دارند. برخی از عارضه‌های کلیدی عبارتند از:
۱. تمرکز صرف بر رفاه
اکثر باشگاه‌های سازمانی در ایران صرفاً به‌عنوان یک «امکان رفاهی» دیده می‌شوند. آن‌ها محدود به سالن‌های ورزشی یا استخر هستند و کمتر وارد حوزه‌های فرهنگی، آموزشی یا توسعه‌ای یا مدیریت رویداد می‌شوند. این نگاه باعث می‌شود باشگاه به یک مرکز هزینه تبدیل شود، نه یک سرمایه‌گذاری راهبردی.
۲. نبود پیوند با استراتژی منابع انسانی
باشگاه‌ها معمولاً جدا از سایر سیاست‌های منابع انسانی عمل می‌کنند. در حالی که در نمونه‌های موفق جهانی، باشگاه سازمانی بخشی از نقشه توسعه سرمایه انسانی است. در ایران این اتصال ضعیف یا غایب است.
۳. مدیریت فرمالیستی
باشگاه‌های سازمانی در ایران عموماً با رویکرد بروکراتیک اداره می‌شوند. کمبود نوآوری، نداشتن برنامه‌های جذاب و نبود تیم‌های حرفه‌ای فرهنگی و ورزشی باعث شده مخاطبان، مخصوصاً نسل جوان، ارتباط عمیقی با این فضاها برقرار نکنند.
۴. غفلت از خانواده‌ها
بسیاری از باشگاه‌های سازمانی تنها به کارکنان خدمات می‌دهند و خانواده‌ها را نادیده می‌گیرند. این در حالی است که تجربه‌های جهانی (و حتی تجربه کیسون در ونزوئلا) نشان می‌دهد مشارکت خانواده‌ها یکی از عوامل کلیدی موفقیت باشگاه است.
۵. ضعف در بهره‌گیری از فناوری
باشگاه‌های سازمانی ایران هنوز وارد فاز دیجیتال نشده‌اند. در حالی که امروز، ابزارهایی مثل پلتفرم‌های دیجیتال، شبکه‌های اجتماعی داخلی و باشگاه‌های آنلاین می‌توانند نقش مکمل و توسعه‌دهنده برای باشگاه‌های فیزیکی باشند.
پیشنهادها برای آینده باشگاه‌های سازمانی در ایران
۱. تغییر نگاه: از هزینه به سرمایه‌گذاری
باشگاه باید به‌عنوان ابزاری برای افزایش بهره‌وری، کاهش استرس و ارتقای وفاداری کارکنان دیده شود. این یعنی هر ریالی که در باشگاه هزینه می‌شود، سرمایه‌ای است برای آینده سازمان.
۲. طراحی مدل ترکیبی (فیزیکی + دیجیتال)
باشگاه‌های آینده نمی‌توانند صرفاً فیزیکی باشند. مدل‌های نوین باید ترکیب «فضای واقعی» (مثل خانه و کافه اکسیژن) و «فضای دیجیتال» (مثل ریکو) باشند. این تلفیق باعث می‌شود کارکنان در هر شرایطی به جامعه سازمانی خود متصل باشند.
۳. ورود خانواده‌ها به برنامه‌ها
باشگاه‌های موفق می‌توانند خانواده‌محور باشند. برنامه‌هایی مثل جشن‌ها، کارگاه‌های خانواده، آموزش‌های مشترک ورزشی یا هنری برای والدین و فرزندان، همه به تقویت تعلق سازمانی کمک می‌کند.
۴. توسعه فرهنگی و آموزشی
باشگاه نباید فقط محلی برای ورزش باشد. افزودن برنامه‌های فرهنگی (موسیقی، تئاتر، سینما، کتابخوانی) و آموزشی (مهارت‌های نرم، زبان، کوچینگ، مشاوره) می‌تواند ارزش باشگاه را چند برابر کند.
۵. الگوبرداری و بومی‌سازی
نمونه‌های جهانی الهام‌بخش هستند، اما نسخه ایرانی باید با فرهنگ و نیازهای بومی سازگار شود. تجربه‌هایی مانند باشگاه‌های کیسون در ونزوئلا یا خانه اکسیژن می‌توانند الگوهایی مناسب برای بومی‌سازی در ایران باشند.
جمع‌بندی
باشگاه‌های سازمانی، چه در قالب فیزیکی و چه دیجیتال، آینده‌ای کلیدی در مدیریت سرمایه انسانی دارند. تجربه‌های جهانی نشان داده‌اند که باشگاه‌ها می‌توانند موتور فرهنگ‌سازی، افزایش تعلق سازمانی و رشد فردی باشند. در ایران نیز اگرچه باشگاه‌های متعددی وجود دارند، اما بیشتر آن‌ها هنوز در مرحله رفاهی باقی مانده‌اند و کمتر وارد عرصه توسعه‌ای شده‌اند.
گفت‌وگو با علی حکم‌آبادی نشان داد که حتی در پروژه‌های برون‌مرزی مثل ونزوئلا، باشگاه‌های سازمانی توانسته‌اند نیروی کار را به یک اجتماع کوچک و پویا تبدیل کنند. تجربه خانه و کافه اکسیژن و راهکار دیجیتال ریکو نیز نشان می‌دهد که می‌توان با ترکیب آموزش، فرهنگ و فناوری، الگویی تازه برای باشگاه‌های سازمانی در ایران ساخت.
باشگاه سازمانی نه یک تجمل، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای سازمان‌های آینده است.
